ＬＩＸＩＬ、ベネッセ…日本でプロ経営者が定着しないワケ　相次ぐ降板劇を読み解く (1/3ページ)

　企業を渡り歩きトップを務める“プロ経営者”の退陣が平成２８年も相次いだ。米ゼネラル・エレクトリック（ＧＥ）の上級副社長から鳴り物入りで住宅設備の最大手、ＬＩＸＩＬグループの経営トップに就いた藤森義明氏（６５）は海外企業の買収を積極的に行ってきたが、中国の水栓金具メーカーによる粉飾決算の責任を問われ辞任した。米アップルの日本法人、日本マクドナルドホールディングスの経営トップから、ベネッセホールディングスの会長兼社長に転じた原田泳幸（えいこう）氏（６８）も、顧客情報の大量流出事件を契機に退任した。米国などと異なりなぜ日本ではプロ経営者が根付かないのか。ヘッドハンティングを主力業務とする「ヘッドハンター」のサーチファーム・ジャパンの武元康明会長と読み解く。

　武元氏がまず指摘するのは、日本と米国では企業風土が大きく異なることだ。

　米国企業は父性文化に立脚したトップダウン型。すべての知識は数字や記号などに形式化でき、経営者は指示が正確に末端へ伝わっていくものだと認識している。人を人として思わず、機械としてとらえるのが、典型的なマネジメント手法だ。また、自分の意見に合わないものはすべて排除する傾向が強い。

　これに対して日本の企業は母性文化に基づく和を大切にする。トップダウンとは異なり、現場の声を踏まえたアイデアや提案を大切にするボトムアップ型。「その違いを認識しないままに安易に西洋の文化・文明を取り入れてしまって、アレルギー反応を起こした結果、プロ経営者の相次ぐ降板劇につながったのではないか」と指摘する。

米国流経営を取り入れると齟齬きたす「日本の文化」