【ホワイトカラー革命】石橋博史システム科学社長の処方箋 (1/2ページ)

　■「改善力」を評価項目の対象に

　ホワイトカラーの改善は、遅々として進んでいない。日本企業の改善は、モノづくりの職場だけでなく、全職場に共通する課題である。モノづくりを効率良く進める管理点（活動価値の評価）は、品質、コスト、納期と認識され、モノの「良しあし」、コストの「低い、高い」、納期の「短い、長い」を尺度に数値目標を掲げ、より良く、より安く、より速くを目指し、一層高める改善着眼をし、提案を競い合う。経済のグローバル化で自社商品を追い越す企業が次々と現れ、より改善に拍車がかかっている。一方、ホワイトカラーの基本的業務は「情報づくり工場」であり、効率化を持続的に追求していく必要がある。

　◆情報づくりは人対象

　情報づくりの管理点は、情報の出力と入力の品質、コスト、タイミング（情報の発生時点処理＝モノづくりでは納期）。人の意識や行動のモラルを基に業務を効率良く進める「スキル」、入出力情報の価値を図る「時間」（コストスピード）、処理の「タイミング」である。

　生産性を考える場合、欠かせない対象物がある。モノづくりでは機械や設備、ラインが対象で、その性能や速さを運用の目標管理で決めるのに対して、情報づくりでは人が対象となる。しかし情報が人につく属人化の解消は難しく、生産性改善の足を引っ張るケースが見られる。

　その一つに管理職（課長）のプレーイングマネジャーの問題がある。ホワイトカラーの効率化を妨げる最大の原因と言っても過言ではない。

　多くの仕事を抱え、１人で頑張る姿は管理者としていかがなものか。リーダーシップを発揮すべき人の不在に等しく、早く、ルーチン業務を部下に移して本来の管理職の役割を果たすべきだ。これを解決しない限り生産性改善は望めない。